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REFORMAR A EDUCAÇÃO SUPERIOR

Nova estratégia para o IHMT

Consolidada a reforma do IHMT, como instituto universitário de pós-graduação, importava devolver-lhe a sua natureza ímpar como instituto de cooperação para a medicina tropical e saúde internacional, articulada com a sua capacidade científica e formativa. No outono de 2000, já no fim do mandato, o conselho directivo apresentou ao conselho geral, por minha proposta, um plano estratégico, que foi aprovado. Apesar de franco acolhimento pelo sector governamental da cooperação, suscitou reservas por parte da universidade. Pessoalmente, estou convencido de que foi a gota de água para a não renovação do mandato. E foi plano que, depois, ficou na gaveta. Considero-o, imodestamente, um documento que merece registo histórico, que aqui deixo.

O SEGUNDO SÉCULO DO IHMT – UMA NOVA ESTRATÉGIA

Nestes quase três anos introduziram-se no IHMT mudanças significativas. Esta reforma tem tido reconhecimento externo que compensa largamente a incompreensão interna, mas o que menos se reconhece é que ela foi feita em circunstâncias que desafiam a lógica mais elementar: ela foi feita com o mesmo pessoal e com o mesmo orçamento.

A crise em que se vinha a afundar o IHMT não era uma crise abstracta. Era uma crise protagonizada por um conjunto concreto de pessoas e era uma crise em parte resultante de recursos financeiros insuficientes.
As mesmas pessoas que foram responsáveis pela crise continuam a ter a mesma competência de intervenção na vida do instituto. A existência de pessoal que estava na base de uma baixa produção científica, qualitativa e quantitativa, e de um ensino a precisar de grandes melhorias mantém-se no essencial, só tendo podido haver reforços e refrescamentos mínimos.

O orçamento do IHMT continua a ser o seu orçamento histórico e não teve reforços adequados para uma acção de redinamização do instituto. Não se conseguiu transmitir ao Ministério da Educação a ideia de um novo ciclo de vida do instituto, ideia que ficou circunscrita ao âmbito restrito da universidade e sem reflexo político para fora dela.
Por tudo isto, a reforma, por significativa que tenha sido, foi principalmente uma reforma organiza­tiva e normativa, teve pouco de substantivo. É por isto precária e contingente e corre sérios riscos de regredir perante crescentes resistências à mudança.

O IHMT, no essencial, é desde há muitos anos apenas um instituto de investigação e ensino, com reduzida actividade de impacto público. E como instituto de investigação e ensino, tem qualidade insatisfatória, está nitidamente abaixo do nível geral das unidades da universidade a que pertence e não é competitivo nem sequer à escala nacional, onde a investigação biomédica tem tido progressos consideráveis.

Em média, só metade dos doutorados publica um artigo anual em revistas internacionais. E, apesar de um número significativo de estudantes graduados, a produção científica média anual é de 0,1 artigos em revistas internacionais e no último triénio só se concluíram 3 doutoramentos.

Também no último triénio, o número de projectos angariados por doutorado oscilou entre 0,1 e 0,2 por ano.
No último ano, o número de alunos em equivalentes a tempo inteiro foi de 17 e cada aluno custou, em média, cerca de 39000 contos. Cada docente leccionou, em média, 39 horas de aula por ano.

A idade média do corpo docente é de 47 anos e a dos doutorados é de 51 anos. A dos professores auxiliares é de 43 anos. Surpreendentemente, a idade média dos assistentes é também de 43 anos.

Há no instituto um grande desconhecimento dos padrões de qualidade hoje consensuais internacio­nalmente. Também não tem havido, nem será aceite de forma pacífica, a introdução de mecanismos de controlo e de prémio da qualidade, com alocação de recursos em função da qualidade.

A cultura do IHMT desconhece os padrões elementares da qualidade internacional e a transmissão de novas ideias, afinal ideias internacionalmente consa­gradas, não encontra eco sensível.

O conselho científico, que devia ser o órgão de participação por excelência, mostra-se incapaz de actuar com eficácia, de produzir opinião, de participar construtivamente na definição da política institucional.

O orçamento de Estado ao longo do triénio aumentou de 7% em 1998 e de 5% em 1999. São aumentos em termos reais, mas claramente insuficientes para suportar uma verdadeira reforma institucional.

Em conclusão,

• O nível quantitativo e qualitativo da produção científica e da actividade pedagógica está abaixo dos limiares mínimos que justificam um instituto de investigação e pós-graduação.
• O instituto atingiu praticamente a saturação quanto à admissão de novos quadros, mantendo-se os actuais, tanto no que respeita aos necessários recursos financeiros como no relativo a espaços, infra-estruturas e equipamentos.
• O actual quadro de pessoal académico não corresponde a uma produtividade científica e pedagógica minimamente justificativa da existência do instituto e não é compatível com a reforma. A admissão de membros de qualidade, nas actuais condições, é forçosamente em número demasiadamente reduzido para um simples efeito de diluição e para um aumento da produtividade científica até nível minimamente aceitável.
• É duvidoso que o actual IHMT possa assimilar valores mínimos de qualidade e aceitar as conse­quências traumáticas da introdução desses “standards”.
• É praticamente impossível introduzir no IHMT a noção de que é importante a participação, mas que ela é uma acção pela positiva, exigindo uma capacidade activa dos participantes de transmitir ideias, e não podendo ser um contra-poder limitativo da acção directiva.
• Não se vêem perspectivas realistas de haver por parte do Ministério da Educação, no quadro do financiamento universitário, o suporte financeiro a um programa de renovação e desenvolvimento.
• Conjugadas todas estas conclusões, não é previsível qualquer correcção significativa da qualidade insatisfatória do instituto, enquanto instituto de investigação e ensino.

Ou o instituto olha com coragem para esta sua situação e reage com determinação ou está inexoravelmente condenado, talvez mesmo a curto prazo.

Ao seu nível actual, não é a actividade científica que é o motor do desenvolvimento institucional, que até nem pode esperar pelo tempo longo do progresso científico. É óbvio que isto não quer dizer que se desvalorize a importância do necessário desenvolvimento científico do IHMT. Mas a realidade do IHMT indica que os verdadeiros efeitos práticos de uma reforma científica demorarão uma geração. Não é por aqui que, no nosso tempo útil, se vai construir o prestígio do Instituto. Um novo projecto estratégico é indispensável para se construir um instituto com missões e especificidade indiscutíveis e capaz de justificar o interesse público e o quase milhão de contos que o instituto custa aos portugueses.
Um instituto moderno de medicina tropical, tal como estão a reformar-se outros institutos europeus, tem dois perfis articulados: um instituto de investigação e ensino de pós-graduação (no âmbito nacional); e uma entidade prática de intervenção médica (também no âmbito nacional) no domínio das patologias importadas, da saúde dos imigrantes de origem tropical e da medicina dos viajantes, bem como (no âmbito da cooperação com os países do Terceiro Mundo) uma entidade com grande actuação prática no terreno, principalmente na cooperação médica e de saúde pública.

A experiência europeia actual, que julgo inteiramente transponível para Portugal, é a de que os institutos de medicina tropical só afirmam a sua identidade e só justificam o apoio político e financeiro dos governos se aquele segundo perfil é relevante. Alguns institutos europeus, nomeadamente os de Londres e Antuérpia estiveram perante a opção clara de se renovarem ou de serem extintos. Em todos os casos a renovação foi muito mais radical do que a do IHMT, com rotura marcada com os quadros institucionais prévios.

Uma tal instituição é imperiosa em Portugal, como um instrumento estratégico da cooperação portuguesa na área da saúde. O prestígio do instituto e o seu reconhe­cimento pelo poder e pela opinião pública exige que ele transmita aquela imagem moderna e multi­facetada dos velhos-novos institutos europeus. Esta é a condição primeira da estratégia do IHMT.

Neste sentido, a reforma do IHMT necessita de avanços que signifiquem um salto qualitativo, uma redefinição estratégica que está na ordem do dia do conselho geral e que deverá ser também a referência para novos enquadramentos institucionais, com tradução numa subsequente revisão dos estatutos.
A estratégia para o ciclo seguinte deve ser uma estratégia de consolidação e reforço do trabalho feito. Mas deve ser também um “novo projecto”, que configure uma fase qualitativamente diferente do processo de reforma do IHMT. É uma estratégia com duas perspectivas, de continuidade e de novidade.

• A perspectiva de continuidade incide na aquisição de qualidade pelo IHMT, com o seu perfil universitário actual de instituto de investigação e ensino.
• A perspectiva de novidade incide num “novo projecto” de afirmação do instituto na prática da assistência médica em Portugal e em África, das missões técnicas nos trópicos, na consultoria em saúde internacional e na cooperação.

O instituto de investigação e ensino académico

Grande parte das reformas empreendidas nestes últimos anos visaram criar as condições de base para o desenvolvimento científico e é necessário consolidá-las e aprofundá-las numa acção persistente, com efeitos certamente só a longo prazo.
A estratégia de consolidação da reforma deve incidir prioritariamente em:

• Introdução de novos padrões de qualidade exigentes e de mecanismos de controlo da qualidade, com reflexos práticos na política científica, na distribuição de recursos e na gestão da carreira docente.
• Confronto com o sistema científico nacional competitivo (avaliação e financiamento), que servirá de padrão e factor de avaliação e estímulo à qualidade do instituto;
• Utilização interna da classificação obtida na avaliação dos centros para efeitos de definição da estrutura de investigação, atribuição de competências e distribuição de recursos.
• Em consequência, valorização dos centros de investigação, como unidades integradas no IHMT e contribuindo para a sua política, imagem e recursos.
• Recrutamento de investigadores associados, numa perspectiva de instituição aberta, sem prejuízo do recrutamento de docentes ou investigadores com base em critérios rigorosos de qualidade.
• Aperfeiçoamento do ensino académico, com criação de um novo mestrado em Microbiologia.
• Concretização do programa de doutoramentos.
• Conclusão da reforma administrativa.

O instituto médico e de cooperação

Este novo perfil de instituto de medicina tropical, ao novo estilo europeu, significa:

• no âmbito nacional, uma entidade prática de intervenção médica no domínio da vigilância e contro­lo das patologias importadas, da saúde dos imigrantes de origem tropical, da saúde dos refugiados e da medicina dos viajantes, dispondo para isto de facilidades hospitalares;
• no âmbito da cooperação com os países do Terceiro Mundo, e em particular com os PALOP, uma entidade com grande actuação prática no terreno, principalmente na assistência médica, formação, consultoria e cooperação médica e de saúde pública.

A estratégia de lançamento e desenvolvimento deste “novo projecto” incide principalmente em:

• Desenvolvimento de novas actividades e reforço de actividades já em curso:
• assistência técnica aos PALOP, em particular com “missões de crise”, com prontidão de equipas médicas de emergência;
• acções de formação em África;
• consultoria e cooperação médica e de saúde pública com os PALOP;
• centros de assistência médica e sanitária, formação e investigação em África (actual centro de Bissau e futuro centro do Maputo);
• projectos de investigação e controlo sanitário em África;
• vigilância e contro­lo das patologias importadas;
• acção médica e de saúde pública nas comunidades de imigrantes de origem tropical;
• assistência médica e laboratorial a refugiados;
• medicina dos viajantes e vacinação internacional;
• hospital de dia para patologias tropicais;
• unidade de internamento;
• colaboração com organizações internacionais (OMS, Banco Mundial e outras), com ONGs de qualidade reconhecida e com associações empresariais.
• Reforço em pessoal (com grande flexibilidade de recrutamento e contratação) da divisão clínica e do sector de saúde pública, para as actividades locais e para disponibilidade de trabalho nos trópicos e forte articulação entre os sectores de saúde pública e de clínica.
• Reforço da presença actual na Guiné-Bissau, em S. Tomé e Príncipe e em Moçambique.
• Desenvolvimento de acções de cooperação com Angola ajustadas à situação actual de guerra e centradas na zona de Luanda ou em Cabinda.
• Facilidades para que o pessoal do instituto possa colaborar com Timor Leste, mesmo que não seja possível uma acção institucional mais estruturada.
• Efectivação do Diploma de Saúde e Medicina Tropical e prosseguimento da reforma do ensino profissionalizante do instituto, incluindo acções formativas em África.

Implicações político-financeiras e institucionais

Pode haver vários modelos institucionais ajustados à nova diversidade de missões do IHMT e que oportunamente devem ser apresentados à consideração do conselho geral. Eles deverão ser delineados tendo em conta os seguintes objectivos e requisitos.

• O sector da investigação biomédica deve ter como critérios de avaliação, como meios principais de financiamento e como formas de organização os consagrados no sistema científico nacional dos centros de investigação reconhecidos pelo Ministério da Ciência e Tecno­lgia, sem prejuízo da sua adaptação às condições específicas e composição do pessoal científico do IHMT.
• O “novo projecto” deve assentar num corpo específico de pessoal, que inclui pessoal actual da clínica e da saúde pública e novo pessoal a recrutar, vocacionado para essas tarefas, embora se admita que alguns membros actuais do sector bio­médico se possam transferir para as novas actividades.
• O orçamento “histórico” proveniente da Educação é absolutamente inadequado às novas actividades e não é realista nenhum aumento significativo, enquanto que os orçamentos de cooperação estão em aumento considerável. O “novo projecto” deve ter garantias de apoio político e de financiamento que devem ser procurados para além da Educação, nomeadamente nos ministérios dos Negócios Estrangeiros e da Saúde. Também os Ministérios da Defesa, da Igualdade (Alto Comissário para a Imigração e os Refugiados) e do Emprego e Solidariedade poderão ser fontes adicionais de recursos.
• Como formas de ligação possível a esses ministérios, em particular o Ministério dos Negócios Estrangeiros, podem-se equacionar, teoricamente, ligações orgânicas de vários graus, apoio estrutural por meio de um contrato-programa, ou simples subsídio a actividades e projectos. O modelo institucional a adoptar deve ter em conta os prós e os contras de cada um destes tipos de ligação.
• Dado que os dois ramos de actividade, investigação e ensino biomédicos e actividades práticas e de cooperação, têm especificidades próprias, deverão ser encontradas formas organizativas diferentes, adequadas à natureza, tradições, dinâmicas próprias, requisitos específicos de carreiras e dependências funcionais de cada um dos ramos de actividade.
• Conforme a prática tem demonstrado, é importante conseguir a inserção das actividades médicas do IHMT no Serviço Nacional de Saúde.

Põem-se em discussão três modelos institucionais, a serem aferidos pelas considerações anteriores:

• Instituto universitário com mudança de tutela. Mantém-se o IHMT como instituto único, com natureza de estabelecimento universitário, mas dependente do Ministério dos Negócios Estrangeiros (e possivelmente também da Saúde), com um estatuto de associação à Universidade Nova de Lisboa que visa garantir por esta a qualidade e perfil universitário das actividades de investigação e ensino académico, incluindo a concessão de graus.

• Dois institutos articulados. A especificidade organizativa do “novo projecto” (actividades médicas e de cooperação) e a sua ligação aos ministérios dos Negócios Estrangeiros e da Saúde obtém-se por criação de um organismo próprio deles dependente, distinto formalmente do IHMT mas intimamente associado a ele. Tal como no primeiro modelo, as novas actividades são colocadas sob a tutela dos Negócios Estrangeiros (e da Saúde) mas, ao contrário do primeiro modelo, as actividades de investigação e ensino continuam integradas na Universidade Nova de Lisboa. Desejavelmente, para harmonia de políticas e acções, os dois organismos deveriam ter um director comum, nomeado por acordo entre os ministros de tutela e o Reitor da UNL. No entanto, por questões de hierarquia de Estado, não é viável este procedimento. Em alternativa, pode haver distribuição de competências entre um director comum por inerência e um director científico dependente da universidade.

• Um instituto universitário com dois pilares. Mantém-se um instituto único, integrado na Universidade Nova de Lisboa, mas com dois departamentos distintos e grandemente autónomos correspondentes às duas actividades de investigação e ensino e de prática médica e cooperação e com a garantia assegurada de um contrato-programa com os Ministérios dos Negócios Estrangeiros e da Saúde e eventualmente da Igualdade, da Defesa e do Emprego e Solidariedade. Tal como nos modelos anteriores, as duas actividades estão separadas organicamente com grande autonomia relativa, reunidas apenas a nível de direcção do instituto.

Nenhum destes modelos exclui, antes reforça, a vantagem de constituição de uma entidade privada (associação ou fundação) constituída pelo IHMT e por empresas com interesses em África para apoio às actividades do instituto.