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João Vasconcelos Costa
Espaço de conversa de um epicurista ou, pretensiosamente, a sabedoria (?) de/dos 60s. Açoriano, muitos anos investigador científico, depois professor universitário, passando por diretor de uma instituição de investigação e ensino, tudo isto com algum trabalho feito de estudo da educação superior. Hoje, novamente com responsabilidades de direção universitária. Albergando aqui a perplexidade angustiada da falta de perspetivas de concretização de ideais nunca realizados. Também, mais prosaicamente, o gosto de bem comer. E peripatético, que isto de ficar sentado é coisa de velhos.
 

EQUÍVOCOS E PROPOSTAS SOBRE MODELOS DE GOVERNAÇÃO

João Vasconcelos Costa

As perguntas do recente inquérito do CIPES sobre governação, pela sua amplitude e variedade, abrem um quadro de discussão em princípio produtivo e estão formuladas com correcção e clareza. Mas, pela sua própria natureza e provável preocupação de concisão, o inquérito pode ter conduzido involuntariamente a equívocos, na medida em que as perguntas estão relativamente "soltas" e não clarificadas por referências à filosofia e globalidade dos modelos de governação a que respeitam, às suas vantagens e desvantagens, desconhecidas para muitos académicos. Com uma generalidade de opiniões geralmente muito conservadores e corporativistas sobre a auto-governação, era inevitável que muitas respostas reagissem a aspectos pontuais sensíveis mas desligados de uma visão global e coerente.

Um destes "tabus" foi certamente, por muitos comentários que me chegam, o conjunto de perguntas sobre os "boards of trustees" (BOT), um tema que suscita reacções muitas vezes primárias, quando não entendido na sua filosofia e na pluralidade dos seus significados e características.

Não é que se pretendesse que se tivesse feito a introdução ao capítulo com base na caracterização de modelos, o que seria incompatível com a concisão do inquérito. Mas fazer só as perguntas concretas não evitou que muitos, como mostra uma polémica recente que tive, lessem BOT e pensassem logo na transplantação de todo o modelo americano, ou rejeitassem a ideia de um BOT não por si mas por lesiva (?) do auto-governo. Afinal, a ideia de um modelo esteve subjacente à reacção de muitos, apesar de, por exemplo em relação aos BOT, se poderem pensar em muitas soluções, como se vê em variados países europeus.

Os modelos não se escolhem à carta e não se transplantam "tout court". Quando se tem um modelo, como o nosso, firmemente estabelecido, o que há a fazer não é uma mudança global desenraizada, mas sim um processo de "guerra cirúrgica" com o máximo de benefícios e o mínimo de traumatismos e abalos ao sistema:
a) ver se o modelo vigente funciona ou se as deficiências atingiram já um ponto de gravidade que põe em risco o sistema ou o tornam seriamente irrespondível aos desafios e novas situações;
b) identificar os elementos do modelo que são criticamente responsáveis por esses problemas;
c) adaptar de outros modelos mais modernos e funcionantes os elementos que substituam aqueles elementos defeituosos referidos;
d) fazê-lo de forma que o modelo final corrigido seja coerente e adaptável às condições nacionais.


No nosso caso, e em relação à listagem anterior,

a) o modelo vigente funciona? O nosso modelo colegial e de pseudo gestão democrática é ineficaz, rotineiro e não resulta em inovação. Não se vê que permita a evolução autónoma das instituições de ensino superior para a adaptação à revolução do ensino superior causada pela sociedade do conhecimento e pelas suas consequências nas novas exigências qualitativas de qualificação do emprego, tem grande inércia para a reorganização de programas no sentido exigido por essas exigências, cria programas sem racionalidade e por motivos interno/corporativos mais que por preocupações de relevância social, não promove a competitividade nacional, etc. É um modelo esgotado e é já pernicioso.

b) quais os elementos do modelo que são criticamente responsáveis por esses problemas? Os pontos críticos negativos mais importantes são:

i. A incapacidade para gerar um pensamento estratégico, uma visão prospectiva e politicas proactivas, que provém essencialmente de um factor principal: poderes politicos e estratégicos conferidos aos senados, que não os cumprem porque:
– São órgãos não baseados nas competências, porque constituídos numa base corporativa que não assegura a visão institucional, antes os interesses grupais;
– Porque têm uma dimensão exagerada que não permite tomadas de decisão fundamentadas em discussões produtivas. Mesmo quando funcionando em secções restritas, mantêm-se as mesmas características viciosas de funcionamento, porque essas secções herdam os vícios de base dos senados.

ii. Um papel distorcido dos reitores:
– Eleitos por assembleias desinformadas e manipuláveis (inclusivamente pelo peso relativo dos seus corpos constituintes), não são obrigatoriamente pessoas dotadas das qualidades de visão estratégica, conhecimento dos factores nacionais e internacionais de evolução que constituem desafios decisivos à qualidade e modernidade das instituições. Não são um nem dois os reitores eleitos por manobras eleitorais, envolvendo principalmente os seus eleitores estudantes e funcionários.
– Por isto, não se fuja à realidade: muitos reitores são pessoas banais, sem qualidades intelectuais e politicas que justifiquem o seu cargo. Em sociedades desenvolvidas, não seriam escolhidos como "chief executive officers" de nenhuma grande empresa moderna.
– Em consequência, um CRUP que é único na Europa pela sua falta de produção teórica sobre o ensino superior e pela sua incapacidade em gerar ideias mobilizadoras para experiências inovadoras das instituições.
– O CRUP é apenas reactivo, pronunciando-se (e muitas vezes pobremente) quanto às posições governamentais. E é neutralizador de diferenças e conflitos, quando devia ser um promotor das experiências inovadoras e da diversidade.
– Note-se a diferença em relação ao CCISP, como se pode ver pelos seus documentos (com destaque para o parecer relativo ao inquérito).

iii. Uma deficiente participação da sociedade na vida e na governação das instituições de ensino superior, principalmente nas universidades. Só metade das universidades têm membros externos nos seus senados e em condições que os desmotivam. Falta-se assim ao pressuposto teórico de que as universidades não são autarquias, reforça-se o sentimento corporativo de posse da universidade pelos seus professores, não se compensa o enquistamento académico com refrescamento de ideias vindas do exterior.

iv. A governação das unidades orgânicas é anacrónica:
- O presidente do conselho directivo não é um verdadeiro director. Com notáveis excepções de pessoas que se vêm a revelar verdadeiros líderes, é eleito com o conselho por factores "popularistas" que não são a sua competência politica, estratégica e directiva.
- A sua liderança do conselho directivo e a sua autoridade sobre os departamentos são diminuídas por considerações de popularidade eleitoral e por falta de uma cultura de receptividade à liderança.
- A equipa directiva é heterogénea, não é constituída com base num programa e representa corporativamente os corpos da escola, quando estudantes e funcionários não têm obrigatoriamente qualificações nem interesse em funções directivas.
- A direcção (conselho directivo ou director uninominal, como deve vir a haver) tem poderes estratégicos limitados pela partilha de poderes com o conselho científico, não se atendendo a que a politica de recrutamento e promoção do pessoal é estratégica e deve ser enquadrada na acção central da direcção.
- O conselho pedagógico, o órgão em que os estudantes legitimamente deviam ter um papel relevante, é um órgão de competências de facto diminutas. Assim, não é de admirar que eles, em compensação, reivindiquem um papel exagerado no conselho directivo.
- Os departamentos, que nas universidades de qualidade são a principal estrutura funcionante das escolas, com uma direcção forte e cientificamente prestigiada, estão diminuídos por não terem liderança (presidentes eleitos e de perfil baixo) e por o ensino e a investigação estarem dissociados, esta última entregue aos centros, frequentemente em conflito com os departamentos.

v. Não há incentivos à boa governação, nem, por outro lado, responsabilização: nem verdadeira responsabilização perante o Estado a que pertencem as instituições públicas de ensino superior, nem perante os "stakeholders", nem perante a sociedade que as sustenta no essencial. A autonomia transformou-se em quase total auto-regulação, sem prestação de contas, como se fosse um dogma de filosofia politica em vez de um mero instrumento de diversidade e qualidade.
- A avaliação não tem consequências relevantes e é apenas programática, não institucional ("quality audits").
- Os relatórios estão longe de ser informativos como os das empresas, não são publicados (com raras excepções) e nem sequer são conhecidos internamente para fora do senado.
- Na prática, os ex-reitores têm assegurada uma influência descabida a nível nacional e internacional, como consultores, presidentes de comissões oficiais, delegados internacionais, encarregados de missão, etc., mesmo que depois de mandatos banais.

c) como adaptar de outros modelos mais modernos e funcionantes os elementos que substituam esses elementos defeituosos referidos?

A questão que se põe é se se deve transpor globalmente todo um modelo que tenha dado provas de evitar estes vícios e garantir a excelência ou, pelo contrário, transplantar "cirurgicamente", com habilidade politica, apenas as soluções que por si sós levem a uma transformação radical da situação, sem parecerem pôr em causa a dedicação dos docentes nem ofenderem as suas concepções culturais de forma demasiado frontal, que bloqueia o espírito crítico e a receptividade à mudança. Obviamente que o bom senso politico aconselha a segunda hipótese. Isto responde também à última questão que formulámos: como fazê-lo de forma que o modelo final corrigido seja coerente e adaptável às condições nacionais?

As propostas que se seguem pretendem obedecer a estes requisitos. Ao fazê-lo, pretende-se evitar o já referido equívoco em que foram induzidos os respondentes ao inquérito, que não colocava as questões nestes termos. Deve-se falar de modelos bem definidos, inequívocos, e bem caracterizados em relação aos seus elementos, que nos sirvam de correcção aos nossos erros. Mas,

Que modelos?

De toda a informação internacional de que disponho, consigo identificar apenas três modelos de governação universitária: dois típicos (o velho modelo corporativo/colegial europeu continental e o modelo americano, seguido também em grande parte no Japão, nos países asiáticos do pós-guerra e, com maiores ou menores desvios, também no Reino Unido e nos seus domínios) e um atípico (o "novo" modelo europeu), mas nem por isso de menor potencialidade e certamente de maior flexibilidade. A este novo modelo europeu, relativamente recente, com acentuado hibridismo entre o modelo americano e a tradição europeia e que, na falta de uma designação uniforme (a designação "empresarial" ou mesmo a "profissional" de Bricall têm demasiadas conotações negativas), chamo de modelo de governação partilhada.

1.
O primeiro modelo típico é o modelo corporativo/colegial, como o nosso, que está em franco declínio. Baseado em pressupostos ideológicos de "gestão democrática", vingou depois das transformações democráticas (e de alguns dos seus excessos) da Itália do pós-guerra e, mais recentemente, em Portugal, Espanha e Grécia. Pelas mesmas razões, há alguns afloramentos deste modelo nos países de leste, embora compensados pelo seu fascínio actual pela sociedade americana. Sendo o que queremos corrigir, não vale a pena falar mais dele.

2.
O modelo americano é relativamente típico, apesar da grande diversidade das instituições (colégios comunitários, universidades de ensino, universidades de investigação, universidades estatais e privadas), embora tenha vindo a sofrer algumas modificações pela emergência do novo tipo de universidades empresariais ("for-profit universities" e "corporate universities").

Como é bem sabido, ele caracteriza-se essencialmente por:
- Um sistema de decisão vertical e acentuadamente "autoritário", em que os professores aceitam com relativa facilidade serem "empregados" da universidade, com reduzido papel no seu governo.
- Um BOT com plenos poderes estratégicos e politicos, invadindo em muito a esfera académica.
- Composição do BOT apenas por membros externos (que, no entanto, podem ser académicos, professores de outras universidades), com excepção do presidente da universidade e, em regra, um representante dos alunos.
- Um senado reduzido geralmente a um órgão quase simbólico.
- Nomeação de todos os executivos, em cargos uninominais, desde o presidente ao director de escola ("dean") e ao director de departamento, todos dotados de largas competências de gestão, inclusivamente no recrutamento do pessoal docente e investigador.
- Falta de órgãos colectivos, de consulta e acompanhamento, nas unidades orgânicas.
- Prática de governação muito condicionada e dirigida para o "fund raising", na medida em que o financiamento pelas propinas ou o financiamento pelos estados nas estaduais não ultrapassam os 60%.
- Em consequência, um sistema altamente competitivo, com forte cultura de qualidade, institucional e individual.

É um modelo de grande coerência e uniformidade porque tem na sua origem a ideologia das comunidades de emigrantes, que constituíram as primeiras universidades históricas, misturando a tradição inglesa com os novos valores sociais e éticos das comunidades religiosamente trânsfugas da Inglaterra. Ele é tipicamente americano porque radicado em valores culturais muito específicos e dificilmente transplantáveis. Baseia-se num grande espírito comunitário e de responsabilidade individual para com a comunidade, no sentido protestante do dever como responsabilidade da Criação. Os membros dos BOT pautam-se pela isenção e independência, sentido de responsabilidade (respondem com os seus bens em caso de responsabilidade financeira da universidade - "liability"), defesa da instituição, garantia da qualidade e busca activa de financiamentos (muitas vezes dos próprios membros do BOT).

Neste sentido, o modelo americano, responsável pela excelência das melhores universidades do mundo, só pode aplicar-se com bons resultados em outros quadrantes, se nestes se encontrar verificada a reunião de quatro condições: a existência de uma sociedade civil forte independente do Estado; a existência de uma elite culta, informada, moderna e arejada, mas também forte e influente; a existência de redes de interesses académicos e seus "lobbies" fora da influência política e empresarial; e a existência de uma generalizada consciência cívica e de uma tradição enraizada de serviço público.

Escusado será dizer que nenhuma destas condições está preenchida em Portugal, nem em muitos países europeus.

3. O modelo europeu de governação partilhada é recente (com excepção do Reino Unido e Irlanda), mas já há muitos anos que, em vários países, nomeadamente os escandinavos, a Holanda e a Suíça, se vinham a introduzir alguns valores e formas de actuação do modelo americano, principalmente pelo grande número de professores e investigadores desses países que trabalharam nos EUA.

O modelo pretende corrigir as insuficiências dos sistemas tradicionais europeus de governação, e para isso, vai buscar soluções organizativas e funcionais à teoria moderna da organização e gestão institucionais ou ao funcionamento das universidades americanas de excelência. Mas, pela variedade dessas soluções e pelas diversas formas como têm sido adaptadas às realidades nacionais, o modelo não se pode definir de forma descritiva, só pelos seus princípios e critérios:

i. A governação norteia-se por um equilíbrio fecundo entre liderança e participação, num processo em que a liderança, não deixando de ser forçosamente autoridade e poder de decisão final, é também a catalisadora do empenhamento colectivo, da iniciativa descentralizada e da pedagogia das ideias inovadoras.

ii. Há um órgão de dimensão eficiente (não mais do que 25 pessoas) que tem os poderes estratégico, politico e financeiro. Tem essa parte das competências dos BOT do modelo anterior, mas não obrigatoriamente outras características, designadamente a exclusão dos membros académicos internos, como se verá adiante. Por comodidade, designo-o como conselho de governo.

iii. O conselho de governo deve incluir membros externos, em número variável, e pelo menos um representante dos estudantes.

iv. O senado tem um papel significativo. Para além de competências próprias do foro académico (excepto em relação a matérias académicas que tenham significado estratégico), é um órgão de consulta do conselho de governo - consulta obrigatória nos assuntos mais importantes - podendo, por sua iniciativa, fazer propostas e recomendações ao conselho de governo.

v. Para permitir decisões reflectidas e informadas, a dimensão do senado deve ser limitada. A participação dos estudantes é significativamente minoritária e não faz sentido a dos funcionários. Pelo seu caracter de órgão académico, não inclui membros externos, que fazem parte é do conselho de governo.

vi. O conselho de governo trabalha em colaboração com o senado, num processo interactivo. O conselho actua no princípio e no fim do processo de decisão. No princípio, levantando as questões, formulando hipóteses de trabalho e propondo opções, que devem ser depois largamente discutidas a todos os níveis da universidade e formalmente pelo senado. No fim, compilando os resultados deste debate, pesando as objecções e potenciais resistências e tomando a decisão final, a desenvolver pelos órgãos executivos.

vii. Os órgãos executivos, reitor e directores de escola e de departamento são uninominais e, com a possível excepção do reitor, escolhidos por nomeação, sem prejuízo de consulta à unidade em causa.

viii. Não é aceitável a actual divisão de poderes entre direcção e conselho científico, no que respeita principalmente à gestão de pessoal, que é da maior importância institucional. O conselho científico deve ter atribuições técnicas, cabendo as politicas ao director, eventualmente assessorado por um conselho competente.

ix. Tem que haver verdadeira responsabilidade política pela acção governativa. A autonomia só pode ser considerada no contexto autonomia-responsabilidade.

Variabilidade e alternativas

As formas práticas de concretizar este terceiro modelo, o modelo que preconizo para Portugal e que vem ganhando cada vez mais adeptos, são muito variadas. É por isto que elas diferem consideravelmente nos países europeus que o estão a adoptar. Não cabe neste texto, mas pode-se ver muitos exemplos de novos sistemas europeus de governação no meu livro "A universidade no seu labirinto".

Essas diferenças têm a ver com a preocupação com a diversidade. A diversidade é um elemento enriquecedor de qualquer sistema organizacional e é particularmente importante no caso do ensino superior, face à grande complexidade dos desafios que se lhe colocam e à multiplicidade de solicitações que lhe são postas, a começar pela heterogeneidade crescente da população que a procura. A diversidade aumenta o leque de escolhas dos estudantes, adapta o ensino à variedade de motivações e capacidades individuais dos alunos, ajusta-se à evolução rápida das exigências do mercado do trabalho, cria condições para experiências inovadoras e estimula a procura de padrões de excelência próprios de cada universidade.

Vejamos, em relação aos objectivos do modelo, atrás expostos, vários exemplos de concretização. Não os considero de igual valor, em prós e contras, mas seria demasiadamente extenso fazer esta discussão, que em muitos casos é óbvia.

i. Conselho de governo (CG):
- O CG pode ser um órgão próprio, constituído especificamente, ou uma emanação do senado.
- No caso de ser um órgão específico, que é o mais natural, ele pode ser constituído, inicialmente, por nomeação pelo senado, com ou sem ratificação pelo Governo, pode ser nomeado parte pelo reitor e parte pelo senado, ou parte maioritária pela instituição e parte minoritária pelo Governo.
- Nos mandatos seguintes, o CG pode ser reconstituído, em bloco, segundo as mesmas regras. Em alternativa, tirando partido da experiência dos seus membros, pode-se instituir um processo de cooptação. Para isso, o mandato dos membros do CG seria, por exemplo, de quatro anos e o CG escolheria cada dois anos metade dos seus membros.
- O CG pode ser presidido pelo reitor ou (solução menos consentânea com a nossa cultura mas aplicada noutros países) ter o seu próprio presidente, nomeado pelo Governo.
- Os membros do CG podem incluir, em proporções diversas, membros por inerência (por exemplo, directores de escolas), membros internos individuais escolhidos pela sua competência estratégica e politica e pela sua dedicação institucional e, obrigatoriamente, membros externos (recomendando as nossas condições que, pelo menos num período de transição, estes estejam em minoria, salvo se desejado em contrario pelas instituições).
- Os membros externos podem ser representantes de instituições (o que, em geral, não se tem demonstrado muito positivo), podem ser escolhidos pelo reitor, pelo senado ou pelo Governo. Podem ainda ser cooptados, em segunda fase do processo de constituição do CG, pelos restantes membros, internos, do CG.
- Na determinação da percentagem de membros externos, o Governo ou as instituições devem ter em conta as disponibilidades do país em pessoas de mérito, independentes e que assumam com seriedade e responsabilidade esse papel. Por exemplo, a proposta do Prof. Veiga Simão de inclusão de cinco membros externos no CEDU de cada uma das catorze universidades leva a um número total de noventa pessoas, que parece irrealista.
- Mas, por outro lado, os membros externos não devem ser em número tão diminuto que se sintam isolados e sem influência, o que levaria ao seu desinteresse e ao descrédito do modelo.
- Como alternativa menos desejável (porque não tem obrigatoriamente uma base de competência) o CG pode ser uma emanação do senado, uma sua secção politica por ele eleita. Neste caso, seria obrigatório que houvesse uma clara distinção de competências entre essa secção e o plenário do senado.

ii. Senado:
- A dimensão máxima pode variar, por exemplo, entre cinquenta e cem membros. A proporção de professores doutorados pode variar, por exemplo, entre 70 e 80%.
- A eleição dos membros do senado pode ser feita, como até agora, por escolas, o que dá menor coesão, ou por listas (eventualmente listas separadas de professores e estudantes), o que diminui a garantia de representatividade das unidades mas dá maior coerência programática.
- O senado pode ser presidido pelo reitor ou ter o seu próprio presidente, o que garante melhor o papel do senado como emissor de propostas e recomendações ao CG.
- Pode ou não haver membros por inerência.
- É admissível, até em termos de equidade na administração pública, que não haja funcionários no senado.

iii. Reitor:
- O reitor pode ser exclusivamente um membro da instituição ou ser uma personalidade, nacional ou estrangeira, professor de outra instituição ou particularmente conhecedora e experiente em política do ensino superior.
- O reitor pode ser nomeado pelo CG ou eleito. No caso de nomeação, pode-se seguir um processo de tipo empresarial moderno, em que um "search committee" do CG (eventualmente agregado com membros do senado), procura e convida candidatos. O CG analisaria os currículos e programas e entrevistaria os candidatos antes da sua decisão de nomeação.
- Mesmo no caso de nomeação pelo CG, pode ser obrigatória a homologação pelo senado.
- No caso de eleição, podem pôr-se várias hipóteses: eleição, como actualmente, por uma assembleia representativa (desinformada, desinteressada e manipulável), pela totalidade da instituição, com voto ponderado de pelo menos 70% dos professores, pelo senado (com a vantagem de maior informação e sentido crítico e institucional), por um colégio composto pelo CG e pelo senado (eventualmente acrescido de um certo número de pessoas nomeadas pelo Governo), etc.

iv. Direcção das unidades orgânicas:
- O director pode ser nomeado pelo reitor ou pelo CG. Em qualquer caso, pode haver consulta a um órgão representativo da escola ou ao conselho de directores de departamento referido no parágrafo seguinte.
- O director pode ser assessorado por um órgão consultivo. Dada a importância dos departamentos, e se os seus directores, como proposto, forem dotados de poderes efectivos, esse órgão consultivo pode ser constituído pelos directores de departamento.
- Os directores de departamento podem ser eleitos pelos professores e investigadores do departamento, ou nomeados pelo reitor ou pelo CG, com consulta ao director da escola e/ou ao conselho de departamento.
- No que respeita à gestão do pessoal académico (concursos, nomeação definitiva e contratação de convidados), o director, ouvido o director de departamento e eventualmente todo o conselho de directores de departamento, deve ter o poder final de proposta ao reitor ou ao CG. Competem ao conselho científico os aspectos técnicos, como a apreciação dos currículos e a proposta de constituição de júris (no caso de não se vir a estabelecer o sistema de júris nacionais, por sorteio).

v. Responsabilidade politica:
- Ao contrário do actual sistema, em que os executivos só podem ser responsabilizados pela assembleia da universidade, o processo de responsabilização, com eventual destituição, deve poder ser também da iniciativa do Ministro ou do CG, constituindo-se uma comissão especial de avaliação da gestão, com recomendação de decisão final pelo Ministro.

Modelo único ou variado?

A variedade de opções que acaba de se exemplificar e que cabem no novo modelo europeu de "governação partilhada" tem permitido duas situações quanto à uniformidade ou diversidade das soluções a adoptar. Numa minoria de países europeus (Holanda, Espanha e alguns países de leste), optou-se por um sistema uniforme, determinado por lei. Mas a regra geral é a de a configuração estatutária e as formas de governação serem variáveis e de livre escolha da instituição, dentro de regras muito gerais.

Penso que esta última deve ser a solução a adoptar em Portugal, no quadro de uma autonomia revista. Neste caso, há duas atitudes políticas alternativas:

a) Devem-se estabelecer com âmbito geral os novos princípios de organização e governação, mas deixar às instituições a escolha das formas práticas de os concretizar, dentro da grande variabilidade de soluções que vimos. Neste caso,
- A autonomia estatutária deve ser reinterpretada. A aprovação dos estatutos das instituições não deve ser dependente apenas do critério formal de obediência à lei, mas também ao critério substancial de adequação aos princípios da nova governação.
- Este processo de avaliação qualitativa deve incluir peritos em organização institucional e nomeadamente peritos estrangeiros em "quality audit", como os da European University Association (nas avaliações da antiga CRE).

b) Num sistema mais liberal, as instituições seriam livres de adoptar qualquer modelo, inclusivamente de manter o "statu quo". Neste caso, seria necessário estabelecer um sistema de incentivos para que as instituições adoptassem progressivamente o novo modelo.
- Idealmente, podia confiar-se em que as instituições compreendessem que os ganhos de eficiência, qualidade e rapidez de decisão do novo modelo lhes darão acrescida capacidade de resposta aos desafios que a actual sociedade lhes põe, e as premiarão na avaliação, no financiamento e na opinião pública e procura de alunos. Mas isto é certamente utópico, que as universidades não se auto-reformam.
- Seria necessário estabelecer incentivos reais e atraentes para as instituições e para a comunidade académica, como, por exemplo, as instituições que adoptassem um modelo moderno de governo veriam a sua autonomia administrativa e financeira alargada, com gestão administrativa, financeira e de pessoal segundo novas regras de grande flexibilidade e sem sujeição às regras da contabilidade pública, ao regime de realização de despesas públicas e ao regime oficial das empreitadas de obras públicas (quase que empresas públicas).
- O sistema de incentivos, para ser devidamente monitorizado, exige a introdução urgente da avaliação institucional.
- Como medida politica mais ousada (porque causaria uma distorção do actual equilíbrio universitário), pode-se conceber uma forma mais eficaz de emulação, com a escolha de uma experiência piloto (como na Saúde). As universidades interessadas concorreriam a essa experiência, que, no essencial seria o seguinte:
i. os estatutos da universidade escolhida, seguindo inequivocamente o novo modelo nas suas formas mais avançadas, seriam aprovados pelo Ministério, após negociação com a universidade;
ii. o seu novo funcionamento seria monitorizado de forma estreita pelo Ministério;
iii. em contrapartida, a universidade beneficiaria de um estatuto quase de empresa pública, com todas as suas vantagens de flexibilidade de gestão;
iv. e seria contemplada com um contrato especial de desenvolvimento e qualidade, com financiamento significativamente acrescido (por exemplo, para contratação de professores e investigadores estrangeiros e portugueses, bolsas institucionais, equipamento para novas tecnologias de ensino, financiamento de base da investigação, reforço das bibliotecas, etc.).

A lei da autonomia

Em consequência do que ficou dito, a lei da autonomia não deve impor um modelo organizativo concreto, mas apenas princípios e orientações. Devia ser simplificada e flexibilizada, contendo apenas:

- A norma de que a autonomia se aplica, nos mesmos termos, aos dois subsistemas, universitário e politécnico.
- A definição da autonomia nos vários planos: no plano pedagógico, referindo as limitações à auto-regulação na criação de cursos introduzidas pela lei 1/2003; no plano administrativo e financeiro, incluindo o essencial do Decreto-lei nº 252/97, eventualmente com novas disposições de flexibilização.
- A definição dos princípios da nova governação, segundo o novo modelo europeu da "governação partilhada", mas apenas como filosofia desejável de gestão, não como formas concretas de organização e governação obrigatórias, deixadas à autonomia das instituições, segundo defendido acima.
- Os incentivos à adopção de novas formas de organização e governação.
- A referência a uma nova lei de avaliação que inclua a avaliação institucional.
- Formas práticas mais exigentes de prestação de contas e de responsabilização social e o princípio da responsabilização individual para todos os órgãos institucionais.
- Um mecanismo eficaz de definir indicadores de desempenho em todos os domínios de actividade das instituições.
- A reserva de competências da tutela (em que não parecem necessárias alterações significativas à lei actual).

12 de Abril de 2003

(enviado ao Ministro da Ciência e do Ensino Superior)