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João Vasconcelos Costa
Espaço de conversa de um epicurista ou, pretensiosamente, a sabedoria (?) de/dos 60s. Açoriano, muitos anos investigador científico, depois professor universitário, passando por diretor de uma instituição de investigação e ensino, tudo isto com algum trabalho feito de estudo da educação superior. Hoje, novamente com responsabilidades de direção universitária. Albergando aqui a perplexidade angustiada da falta de perspetivas de concretização de ideais nunca realizados. Também, mais prosaicamente, o gosto de bem comer. E peripatético, que isto de ficar sentado é coisa de velhos.
 

OS MEMBROS EXTERNOS NA GOVERNAÇÃO DAS UNIVERSIDADES

João Vasconcelos Costa

Instituições tão antigas como as universidades históricas e, por arrastamento, as que sucessivamente se lhes foram juntando, não podem deixar de ter sofrido, ao longo da sua história, grandes mudanças na sua governação. Criação do rei e da Igreja, a universidade medieval é uma corporação auto-governada, embora sujeita a leis e regimentos que lhes são impostos. Pouco há, no entanto, a regular, para além do estatuto jurídico e disciplinar (e, ainda, todo um conjunto de praxes, vestuários e cerimonial), face à grande homogeneidade dos estudos, que seguiram durante séculos, por toda a parte, os tradicionais trivium e quadrivium.

Esta situação altera-se radicalmente com as reformas napoleónica e humboldtiana, que transformam a universidade num instrumento da construção do novo tipo de estados modernos, na França e na Prússia. A missão da universidade continua a de ser o centro do saber, mas agora posto ao serviço do interesse do Estado e da formação dos seus quadros. O controlo pelo Estado é total, garantindo a homogeneidade e a nova missão das universidades, mas, ao mesmo tempo, principalmente na universidade humboldtiana, defendendo de influências externas a liberdade de criação e a liberdade de ensinar e aprender (o lema "Lehrfreiheit und Lernfreiheit"), consideradas como de interesse público e nacional, condição da construção da identidade nacional ou estatal no plano cultural e das ideias.

Este controlo pelo Estado mantém-se até há poucas décadas e não só no caso dos estados autoritários, como tivemos em Portugal durante tanto tempo. Até há duas ou três décadas, na Europa (veremos seguidamente como o caso americano e também, na Europa, o britânico são excepções) o Estado é o financiador e o regulador absoluto. A estrutura de graus, os currículos escolares, a organização das universidades, até a decisão de contratação de professores, tudo era determinado centralmente.

Esta permanência do papel do Estado vinda do início de oitocentos já estava em contradição com as realidades universitárias. A grande maioria das actuais universidades não são as históricas, são universidades criadas na época industrial, com desvio do mercado de emprego de diplomados para o sector privado, que passa a ser muito mais determinante na evolução das universidades, com crescentes solicitações sociais quanto à relevância das universidades e numa época em que, progressivamente, a sociedade civil se afirma como força de controlo da acção do Estado e da eficiência e justeza dos gastos públicos.

Entretanto, vão-se tornando cada vez mais complexas as missões da universidade. Do tradicional ensino, formação cultural e incipiente criação científica, as universidades, na sociedade industrial e de estado-providência, vão sendo chamadas a um papel crescente nos serviços à comunidade, no desenvolvimento económico e social e no fortalecimento da competitividade, no fornecimento de mão de obra qualificada, na contribuição para a mobilidade social e para a luta contra a exclusão, na preparação para a liderança social, no contributo para a definição de políticas regionais e nacionais. As universidades massificam-se e torna-se mais difícil, por isto e pela evolução rápida do mercado de trabalho, determinar centralmente o que é o conhecimento útil.

Perante esta situação, os governos reconhecem a sua incapacidade para lidar burocraticamente com esta complexidade e, mesmo mantendo em muitos casos grandes poderes de supervisão ou de regulação, vêm-se obrigados a conceder às universidades, há vinte ou trinta anos, a autonomia, em maior ou menor grau, autonomia de que já gozavam em grande escala, pelas suas origens e percursos históricos próprios, as universidades tradicionais americanas e as inglesas, como já referimos.

No entanto, a autonomia é uma autonomia "quanto baste", a necessária para que o siatema funcione nas novas condições de complexidade e diversidade. Contra uma ideia demasiado ampla da autonomia universitária, joga a necessidade de garantia da qualidade da educação superior como bem público, o controlo de uma eventual anarquia do sistema deixado entregue à auto-regulação e, como já foi dito, uma nova filosofia política de maior intervenção da sociedade civil nos assuntos de Estado. É neste contexto que aparece, nas últimas décadas, a intervenção dos "stakeholders" ou parceiros sociais da universidade e a sua participação no governo das universidades. Note-se que, ao longo deste texto, falo por comodidade em universidades mas, no nosso sistema binário, tudo se aplica indiferentemente às universiaddes e aos institutos politécnicos.

Nos Estados Unidos, onde predominam as universidades privadas, podíamos talvez falar antes de "stockholders" ou proprietários. Como veremos, nem aí isto é verdade, e predomina o conceito de "stakeholders", à letra os gestores das apostas ou, na realidade, todos os agentes e corpos sociais que têm legitimidade para se preocuparem e intervirem na vida das universidades. Os internos, professores e estudantes, mas principalmente, pela novidade histórica, os externos: autarquias e poderes regionais, empresas e empregadores, ordens e associações profissionais e sindicais, antigos alunos, doadores, etc.

Este é um tema já adquirido nos Estados Unidos e no Reino Unido, nomeadamente nas universidades privadas, governadas por conselhos ("boards of trustees" ou "boards of governors") compostos exclusiva ou maioritariamente por membros externos. Neste caso, a identificação entre "stakeholders" e "stockholders" seria perigosa, porque faria introduzir na governação das universidades os interesses de mercado, um risco tanto maior quanto são as universidades a mercantilizarem-se, no caso das universidades empresariais ou "entrepreneurial" ou quando, como no tempo da Senhora Thatcher, a visão neoliberal extremou a perspectiva de mercado ou de "new managerialism" na governação e gestão das universidades. Mas a identificação entre intervenção social na universidade e perspectiva neoliberal ou empresarial da sua governação parece-me abusiva e generalizadora e adiante veremos que, mesmo numa visão humanística e cultural da universidade essa participação é legítima e útil.

Normalmente, associa-se a esta tese de identificação da participação externa e dos interesses de mercado o caso das universidades americanas De facto, as universidades americanas históricas, com origem nas comunidades, nomeadamente nas comunidades religiosas fugidas de Inglaterra, tiveram sempre uma grande ligação à sociedade e os seus conselhos são verdadeiros zeladores da qualidade e independência da universidade. Têm também um papel relevante na procura de financiamentos para a universidade, principalmente doações. Assim, a presença de externos na governação das universidades pode e deve não ser incompatível com a noção de que o ensino superior é um bem público e que, mesmo em universidades privadas sujeitas ao mercado, ele tem externalidades importantes.

É neste sentido que A. Amaral e A. Magalhães ("O conceito de 'stakeholder' e o novo paradigma de ensino superior", Rev. Port. Educação, 13, 2000), normalmente preocupados nos seus trabalhos com o novo paradigma do mercado no ensino superior, reconhecem que, a par do que chamam o modo 1 de "stakeholder", ligado à retórica de mercado e a uma visão universitária de empresa de serviços, pode haver um modo 2 em que "os 'stakeholders' terão por função não uma defesa dos valores do mercado, mas, pelo contrário, assegurar que os benefícios sociais e os valores inerentes a uma universidade não serão desvirtuados por uma actuação selvagem em obediência aos princípios do mercado". Reconhecem que este modo 2 corresponde à generalidade dos curadores ("trustees") americanos e que acaba por assumir um velho carácter humboldtiano de protecção da liberdade académica. Para que não haja equívocos, é sempre a este modo 2 que me estarei a referir ao fazer adiante a defesa da presença de membros externos na governação das universidades.

A questão da participação dos externos desdobra-se em duas, que se cruzam. Uma é a da sua presença nos órgãos de governo tradicionais, no nosso modelo de governação colegial académica. Outra é a de se saber se este modelo ainda é válido, se precisa ser substituído, o que transporta a questão dos externos para os novos órgãos de governação de um modelo alternativo. Em ambos os casos, obviamente, não ponho em causa a sua participação. Em primeiro lugar, ela é legítima, traduzindo a dependência social da universidade ou do instituto politécnico e, em contraponto com a autonomia, introduzindo um elemento de controlo sobre a auto-regulação das instituições de ensino superior, contra a ideia estabelecida culturalmente entre os universitários, com o seu sentido de posse, de que que só eles é que têm legitimidade (conferida por quem?) para decidir dos assuntos da "sua" universidade. Em segundo lugar, ela é útil, porque traz novas ideias e visões para a universidade ou para o instituto politécnico, combate o enquistamento da cultura corporativa universitária, com maior abertura ao reconhecimento dos desafios e constrangimentos e consequente maior capacidade de definição de políticas e de eficiência da vida académica.

A primeira questão posta atrás, no nosso caso, é a da presença de membros externos nos senados. Em Portugal, a inclusão nos senados de membros externos à universidade é permitida pela lei da autonomia, até à proporção máxima de 15%. No entanto, a inclusão de membros externos nos senados está longe de ser a regra. Esta abertura só existe nas universidades do Porto, do Minho, de Trás-os-Montes e Alto Douro, de Aveiro, da Beira Interior e do Algarve, podendo também haver facultativamente membros externos no senado da Universidade dos Açores, mas por decisão do próprio senado. A proporção dos membros externos é muito diversa. Ela é quase simbólica em Aveiro (apenas dois membros externos) mas já é significativa num órgão paralelo, o Conselho da Universidade, que tem a seu cargo as relações com a comunidade. A percentagem é de cerca de 5% no Algarve e só nas Universidades do Porto, da Beira Interior e do Minho é que praticamente se atinge a percentagem máxima fixada na lei.

Nenhuma das outras universidades tradicionais inclui nos seus senados membros externos, nem sequer universidades modernas como as de Évora, da Madeira ou a Universidade Nova de Lisboa. Pode-se argumentar que estas universidades também acolhem membros externos, não no senado mas nos seus conselhos consultivos. A experiência mostra que não é a mesma coisa e que nunca há o mesmo empenhamento e compromisso na participação de um simples órgão consultivo que na de um órgão deliberativo. A própria universidade também parece menorizar este órgão de consulta, que, na generalidade dos casos, não reúne ou nem sequer está constituído.

A situação é diferente nos institutos politécnicos, em que a lei impõe a presença de representantes da sociedade em proporção significativa e até os inclui na assembleia eleitoral do presidente do instituto.

Noutros casos europeus que também seguem um modelo tipicamente colegial, a participação externa é a regra. Na França, o conselho de administração, equivalente ao nosso senado, embora com poderes repartidos com um conselho científico, tem obrigatoriamente um número significativo de membros externos, entre 20 e 25%. O mesmo se passa em alguns cantões suíços que ainda não adoptaram novas formas de governação. Na Espanha, até há pouco, a solução era original, porque os poderes correspondentes aos dos nossos senados estavam repartidos por dois órgãos, a junta de governo estritamente académica e o conselho social, com importantes atribuições políticas, como a criação de faculdades, as relações externas, a adequação das actividades formativas aos interesses sociais e a supervisão da gestão financeira, conselho este composto maioritariamente por membros externos. As universidades italianas também têm um órgão paralelo de intervenção social, do mesmo tipo dos espanhois, o Conselho das Instituições Sociais.

Este número de exemplos é reduzido, porque esgota na prática o número de países que ainda seguem o nosso modelo colegial de governação. Por outro lado, podem não ser exemplos a seguir, porque, como na Espanha e na Itália, há sobejas queixas do mau funcionamento deste sistema. Simplesmente isto não pode ser entendido obrigatoriamente como consequência do papel dos externos, antes como prova da inadequação do modelo colegial, como o nosso, e, como acontece em algumas das nossas universidades, como resultado do desinteresse dos parceiros externos na participação, aliás diluída, num órgão académico e ineficaz, o senado.

O debate europeu sobre as formas de garantir a direcção estratégica das universidades e definição e execução de políticas de qualidade está a incidir sobre a necessidade de um novo modelo de organização e gestão oposto ao modelo tradicional que ainda vigora em parte das universidades europeias continentais, principalmente as do sul.

O modelo tradicional, que ainda é o nosso, é o que podemos chamar de colegial. As suas características principais são: o predomínio de órgãos colectivos com funções de governo e decisão, de dimensão geralmente inadequada à tomada de decisão rápida e eficiente, em relação a órgãos unipessoais de gestão; a composição destes órgãos colegiais não com base de competência mas principalmente por representação dos vários corpos sociais e profissionais da universidade; a valorização dos consensos; a eleição dos dirigentes por assembleias amplas e sem base de competência, que são apenas o resultado dos bem conhecidos mecanismos eleitorais, da lógica da representação grupal; a divisão de poderes entre os vários órgãos. É um modelo que estimula o corporativismo, tem dificuldade em fazer emergir um pensamento estratégico, tem capacidade reduzida de resposta pronta aos desafios e não garante a eficiência da gestão, hoje forçosamente muito exigente e complexa. Acima de tudo, dificulta grandemente a capacidade de definição de políticas e estratégias e não facilita a sua concretização numa acção de direcção forte e coerente. Os senados universitários e também, até certo ponto, apesar da sua menor dimensão, os conselhos gerais do politécnico, são de facto grandes assembleias gerais e não verdadeiros "conselhos de administração".

O modelo alternativo que está em discussão baseia-se nos princípios de necessidade de políticas prontas e eficazes, e de compromisso entre liderança e participação. Podemos chamar-lhe modelo profissional, para evitar confusões com o termo também vulgarmente usado de modelo empresarial. De facto, embora as empresas modernas estejam a enveredar por modelos de organização e gestão diferentes dos tradicionais e mais adaptados à sociedade do conhecimento e do capital humano, donde mais próximos das realidades universitárias, ainda é redutor transpor para as universidades as concepções organizativas das empresas.

Há que estabelecer um compromisso entre a eficácia e racionalidade dos novos modelos empresariais e as especificidades da universidade, que é feita de muitos poderes fragmentados e dispersos. Isto é inevitável, porque radica na própria natureza da universidade (e o mesmo para os politécnicos). Em relação às suas duas actividades principais, o ensino e a investigação, o poder está em grande parte e obrigatoriamente na base. Nem de outro modo pode ser, porque são actividades intelectuais criativas que não se determinam do exterior. A universidade é, portanto, uma comunidade de pessoas que gozam de grande grau de liberdade, embora esta liberdade se devesse subordinar ao objectivo comum de coerência política e de garantia da qualidade da instituição. Na universidade, a qualidade depende muito dos esforços e das iniciativas individuais e dificilmente pode ser imposta unilateralmente, ao estilo empresarial, como ordem superior não assimilada pelos universitários. Mesmo que a unanimidade e o consenso não sejam sempre possíveis, a decisão, como norma geral, precisa de ser suportada por um largo apoio de base.

As características essenciais deste novo modelo a ganhar implantação na Europa são: as funções de direcção competem, em grande parte, a órgãos unipessoais; o governo compete a um órgão especial, equivalente aos conselhos de administração, de dimensão reduzida; os órgãos colectivos representativos (senados) não têm competências de decisão política mas sim académica, tendo também como funções as electivas, as de controlo, as de homologação de decisões fundamentais e as consultivas; a gestão orienta-se por critérios de eficiência técnica; os detentores de cargos executivos são nomeados pelos órgãos de governo ou, pelo menos, estes têm um papel muito determinante na sua selecção. O órgão de governo, tipicamente, tem participação determinante de membros externos. É para este órgão que é transferida a participação, ficando o senado como uma assembleia exclusivamente académica.

É óbvio que este modelo coloca de forma radicalmente a questão da participação externa, porque ela passa claramente para o plano político. Isto contribui para obviar o referido desinteresse dos externos na participação no senado, com funções que não lhes são atraentes.

Como é sabido, este modelo é levado às últimas consequências nos Estados Unidos e, até certo ponto, no Reino Unido e em alguns dos seus domínios. Ele começa a ganhar força na Europa, mesmo que mitigado por compromissos com a tradição universitária, como defendi. É o modelo que garante uma gestão moderna, que facilita a adopção de políticas e estratégias mas que, por outro lado, pode por vezes gerar tensões internas de origem corporativista e obstruções, com prejuízo da necessária participação, por afrontar os valores muito enraizados do corporativismo universitário. Daí a necessidade de compromissos e equilíbrios de bom senso. Esta posição moderada está aliás a aflorar nos Estados Unidos, com movimentações em muitas universidades para um maior equilíbrio de poderes entre "trustees" e comunidade académica, assim como no caso britânico, em que o modelo foi abusivamente assimilado ao "new managerialism".

Em texto anterior nestas páginas ("Governação das universidades - a propósito de um artigo de M. Shattock") tive oportunidade de mostrar que a minha concepção do novo modelo profissional de governação, em compromisso com os valores e tradições universitárias, não vai beber a nenhuma concepção mercantilista ou empresarial da universidade nem aos métodos e conceitos de gestão que, na época thatcheriana, se popularizaram como "new managerialism".

Uma diferença marcante deste modelo profissional em relação ao tradicional é a concentração em novos órgãos de governo, competentes e especialmente desenhados, da capacidade de definição de políticas e estratégias, embora subordinadas aos mecanismos necessários de participação e construção de uma opinião e vontade colectiva, a que o senado pode dar boa resposta. À falta de melhor termo para designar estes novos órgãos ("boards of trustees", "boards of governors", na prática americana ou britânica), usarei o de conselho de governo.

Estes novos conselhos de governo têm quatro características principais: pequena dimensão (não mais que duas ou três dezenas de membros); composição estabelecida por critérios de competência e não exclusivamente por representatividade; participação significativa de membros externos (a totalidade ou quase, nos casos americano e britânico); e poderes, entre outros, de definição das políticas e estratégias, de promoção da avaliação e análise prospectiva dos seus resultados. São os centros de decisão, mas num processo interactivo com os órgãos representativos da opinião colectiva, no nosso caso o senado - e aqui está, entre outras, uma marca do equilíbrio que defendo. Actuam no princípio e no fim do processo de decisão. No princípio, levantando as questões, formulando hipóteses de trabalho e propondo opções, que devem ser depois largamente discutidas a todos os níveis da universidade e no órgão académico representativo. No fim, compilando os resultados deste debate, pesando as objecções e potenciais resistências e tomando a decisão final. Como vimos, um órgão deste tipo falta conspicuamente nas universidades portuguesas, porque não corrresponde em nada, em dimensão, tipo de composição, dinâmica e modo de funcionamento aos nossos senados.

As experiências europeias de introdução deste modelo têm sido feitas por aproximação, numa perspectiva de compromisso. A excepção é a Holanda, que é um exemplo extremo da adopção de um modelo de gestão personalizada e profissionalizada. As funções de governo e de participação académica estão separadas e o governo da universidade compete a um conselho de supervisores e um conselho executivo. O conselho de supervisores é composto por cinco membros nomeados pelo ministro, todos externos à universidade. Este conselho nomeia o conselho executivo, supervisa a sua actividade e aprova a proposta de orçamento. O conselho executivo é composto pelo presidente, que é a autoridade máxima da universidade, pelo reitor, que é a autoridade académica e pelo vice-presidente executivo, responsável pela administração financeira. O órgão colegial representativo da comunidade universitária é só consultivo.

Na Suíça, dada a grande autonomia dos cantões, a organização é muito variada. Enquanto que a Universidade de Lausana tem uma orgânica tradicional, próxima da nossa, com uma assembleia que elege o reitor e um senado de grandes dimensões, já a Universidade de Genebra tem um figurino mais moderno. O órgão de maior poder político é o conselho académico, que prepara o orçamento, aprova a criação de cursos, elabora o relatório, aprova os planos de desenvolvimento e conduz a política de relações sociais da universidade. É composto por dez membros, cinco eleitos pelo conselho universitário e cinco membros externos nomeados pelo conselho de estado (o governo do cantão). Participam ainda os directores de faculdade, mas sem direito de voto. É portanto, tipicamente, um conselho de governo como discuti. O conselho universitário, equivalente ao nosso senado, mas mais pequeno, é o órgão de representação interna, com professores, investigadores, estudantes e funcionários. É um órgão de consulta do conselho académico, ao qual pode fazer recomendações, e aprova os planos de estudos e os estatutos e regulamentos da universidade e das faculdades.

Na Suécia, o órgão de governo, de dimensão variável mas pequena, é composto paritariamente por representantes dos corpos universitários e por membros externos. Já na Dinamarca, seguindo este modelo, a participação externa é menor. Por exemplo, na Universidade de Copenhaga, só há dois membros externos num total de quinze membros eleitos do conselho, para além dos directores de faculdade.

Mesmo na Espanha, que tem ainda um sistema universitário muito próximo do nosso, no que respeita aos órgãos universitários e processos de funcionamento, a nova lei de organização das universidades criou o conselho de governo, que é o órgão máximo que estabelece as linhas estratégicas e programáticas da universidade nas áreas do ensino, da investigação e dos recursos humanos e materiais, competindo-lhe também a elaboração do orçamento. É presidido pelo reitor e composto por um máximo de trinta pessoas, sendo um terço nomeado pelo reitor, um terço membros da comunidade universitária eleitos pelo claustro e um terço membros da parte não académica do conselho social, isto é, os parceiros externos.

Tenho defendido que, como nestes exemplos estrangeiros, é mais acertado que a introdução de aspectos inovadores e essenciais de um novo modelo, designadamente a criação de um conselho de governo com participação significativa de membros externos, não se faça em rotura total com o anterior e que preserve alguns valores que estão enraizados. Já propus uma composição tripartida, com membros por inerência, membros académicos escolhidos pelo senado e igual número de membros externos, com não mais que vinte membros, trinta no máximo.

Uma solução possível, em compromisso com o nosso modelo actual, é que este órgão seja uma emanação do senado, uma sua secção política. Isto facilitaria o equilíbrio funcional entre o órgão de governo e o órgão académico representativo. Praticamente todos os estatutos que conheço das universidades prevêem a possibilidade de uma secção permanente ou comissão coordenadora do senado mas remetem para regimentos internos as suas competências, pelo que não estou em condições de discutir com rigor esta solução. No entanto, tudo o que tenho ouvido me leva a crer que são meros secretariados de preparação de decisões ou comissões para assuntos especializados, sem verdadeiro poder de decisão e por vezes com uma dimensão exagerada. A minha experiência na Universidade Nova de Lisboa mostra-me que comissões deste tipo podem ser apenas um ponto de passagem e de pré-discussão de propostas entre as faculdades e o plenário do senado, sem verdadeiras atribuições políticas. Podem ser também apenas uma câmara de ressonância das decisões do reitor. Obrigaria também à presença de externos no senado, de onde sairiam os membros externos da comissão de governo, solução que já vimos não dar resultados práticos satisfatórios.

Mesmo assim, como passo de transição, não é hipótese a excluir. Neste sentido, é particularmente interessante o caso dos recentes estatutos da Universidade do Porto. Mantém uma secção permanente do senado, mas agora com algumas das competências de um verdadeiro órgão de governo e fixadas nos estatutos: deliberar sobre os projectos orçamentais, criar, suspender ou extinguir cursos, alterar os quadros de pessoal, orientar a estruturação das unidades orgânicas, garantir a qualidade dos cursos. Além disto, a sua composição também me parece adequada, em perfil e dimensão: o reitor e os vice-reitores, o administrador dos serviços de acção social, os directores das faculdades e dez membros eleitos pelo senado, sendo dois deles obrigatoriamente eleitos de entre os membros externos do senado (sendo este ponto o único que me pode merecer algum reparo, pela sua reduzida expressão). Isto é uma inovação a seguir com a maior atenção. É um exemplo, mesmo que excepcional, de como as universidades conseguem por vezes, elas próprias, introduzirem as mudanças necessárias.

Fica para terminar uma questão prática essencial. Ao pretendermos membros externos no governo das universidades, não estaremos a convidar quem não quer vir à festa? Disse que a participação de membros externos nos senados (mas não nos conselhos gerais dos politécnicos) ainda é incipiente, mas já permite tirar algumas conclusões. No trabalho citado, Amaral e Magalhães estudam em pormenor o grau e interesse da participação de membros externos na governação de três universidades e três institutos politécnicos, com conclusões pessimistas. Num dos casos dos politécnicos, os externos valorizam a sua presença, considerando-a reduzida, mas já nos outros a participação é formal e as ausências frequentes. A regra geral, nos casos estudados, foi a da dificuldade de uma participação efectiva de representantes da sociedade.

Penso que pode estar aqui a razão de alguma dificuldade, no carácter representativo dos externos. Altos funcionários ou representantes institucionais e de empresas podem ter conflito de interesses e pouca disponibilidade para os assuntos da universidade. Ao estilo anglo-americano, é preferível que os membros externos sejam escolhidos pelo seu mérito individual e que estejam em condições de independência para uma grande dedicação institucional à universidade, que sintam isto como uma honra e um dever. Devem ser pessoas com visão larga dos problemas da universidade e sentido institucional, bem informadas sobre as tendências mundiais de evolução dos sistemas universitários. Podem ser pessoas seleccionadas pelo reitor ou pelo senado (ou por ambos) ou então, como se faz em muitos casos, cooptados pelos restantes membros do conselho de governo.

Por outro lado, como referem os membros externos no estudo citado, é necessário que se sintam verdadeiramente envolvidos na política da universidade e nas suas decisões estratégicas. Como se viu, isto não acontece, em geral, com os senados, dominados por discussões de índole académica ou por problemas internos do foro administrativo. Estou convencido de que, no modelo alternativo de governação que propus, os membros externos verão a sua participação muito mais interessante e mais rica de conteúdo. Com isto, ganhará também a universidade.

Para além dos órgãos de governo, a questão dos membros externos tem também implicações importantes (e já começam a aparecer na Europa, depois da prática consagrada dos Estados Unidos) na forma de escolha do reitor ou do presidente do instituto politécnico e dos demais executivos (directores de faculdade, de escola e de departamento). Fica para próximo artigo.

26.2.2002