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João Vasconcelos Costa
Espaço de conversa de um epicurista ou, pretensiosamente, a sabedoria (?) de/dos 60s. Açoriano, muitos anos investigador científico, depois professor universitário, passando por diretor de uma instituição de investigação e ensino, tudo isto com algum trabalho feito de estudo da educação superior. Hoje, novamente com responsabilidades de direção universitária. Albergando aqui a perplexidade angustiada da falta de perspetivas de concretização de ideais nunca realizados. Também, mais prosaicamente, o gosto de bem comer. E peripatético, que isto de ficar sentado é coisa de velhos.
 

A REFORMA DOS DEPARTAMENTOS, PRIMEIRO PASSO DA REFORMA DAS UNIVERSIDADES

João Vasconcelos Costa

Os departamentos, fulcros da estrutura universitária

Como faz um engenheiro, muitas vezes o sucesso de uma mudança geral depende de intervir em poucos componentes do aparelho, poucos mas fulcrais, tão determinantes que a afinação ou modificação de um altera radicalmente o funcionamento e o rendimento da máquina. Posso fazer o mesmo com a universidade, identificando pontos-chave de intervenção. Posso fazê-lo horizontalmente, por temas transversais como a autonomia e governação, a regulação, o financiamento, a estrutura de graus, as novas formações ou a carreira docente. Ou posso fazê-lo verticalmente, por níveis de organização, desde a reitoria até ao pequeno grupo de cada professor com os seus assistentes e estudantes graduados. Por onde começar? Entendo que a melhor abordagem é a que cruza as duas dimensões no nível, para mim crucial, do departamento. Isto é quase óbvio nas universidades departamentadas mas é também importante, mas talvez menos perceptível, nas universidades organizadas em faculdades ou escolas.

Para os menos familiarizados com a tradição anglo-americana dos departamentos e das suas características e funcionamento (mas hoje também generalizados pelas universidades europeias, principalmente as do Norte), convém uma introdução, com desculpas para os demais.

Toda a experiência internacional mostra que é ao nível dos departamentos e da sua direcção que se joga grande parte da qualidade das universidades e das escolas e que é a esse nível que se concretizam na prática e se dá sucesso às políticas gerais. O professor que ensina e o professor que investiga são senhores de grande capacidade autónoma na determinação do conteúdo e do formato destas actividades. A universidade é, portanto, uma comunidade de pessoas que gozam de grande grau de liberdade, embora esta liberdade se deva subordinar ao objectivo comum de coerência política e de garantia da qualidade da instituição. Na universidade, a qualidade depende muito dos esforços e das iniciativas individuais e dificilmente pode ser imposta unilateralmente, como ordem superior não assimilada pelos universitários e mesmo que a unanimidade e o consenso não sejam sempre possíveis, a decisão, como norma geral, precisa de ser suportada por um largo apoio de base. O departamento é tipicamente o nível de estrutura em que se faz a interface entre a decisão política e de gestão e a actividade científica e pedagógica ou a expressão dos interesses pessoais e colectivos.

Neste sentido, uma das vantagens do departamento é que potencializa o sentimento de pertença, por estar mais próximo dos interesses imediatos e concretos do que a estrutura e funcionamento de topo das faculdades. E a pertença facilita a identificação institucional, com ênfase na investigação. Numa boa estrutura departamental, os professores são em primeiro lugar investigadores do departamento, não são professores de uma ou outra disciplina. As suas funções docentes, em relação aos mais variados cursos, derivam da sua competência científica, o que significa um total entrosamento departamental entre investigação e docência.

Com efeito, nas grandes universidades de investigação, os departamentos têm uma lógica eminentemente científica. Eles têm uma população relativamente homogénea de professores que partilham os mesmos interesses científicos. Isso dá-lhes uma grande coesão institucional e favorece grandemente a definição de políticas integradas de investigação e de ensino, de desenvolvimento e de recrutamento de quadros. Os professores não são contratados em função de uma disciplina de ensino, mas mais do contributo científico que vão dar ao departamento, e é esse trabalho científico que é depois traduzido num determinado conteúdo de ensino. Isto não quer dizer subalternização do ensino, que até é um factor de identificação e afirmação do departamento, na medida em que cada curso é fortemente departamental. O que significa é que, ao contrário de muitas das nossas escolas, investigação e ensino são indissociáveis.

Também a vantagem da modularidade do ensino. Num departamento coerente, bem estruturado cientificamente, a cada docente-investigador pode sempre corresponder um bloco ou módulo de ensino que traduza a sua competência científica. Nesta lógica, as disciplinas, abrangendo em sequência aspectos diferentes especializados do mesmo tópico científico, podem organizar-se como conjuntos de módulos individualizados, cada um a cargo de um investigador especializado, mesmo que jovem e ainda sem maturidade para garantir toda uma disciplina. Assim, combinando diferentemente os módulos individuais, podem-se oferecer disciplinas mais diversificadas, cada uma especialmente adaptada aos requisitos de cada licenciatura. E mesmo para além das licenciaturas. Um módulo pode ser integrado numa disciplina de licenciatura mas pode também fazer parte de um currículo de mestrado, pode ser oferecido isoladamente no currículo de um curso de especialização ou de actualização, pode também ser transposto para os novos métodos de "e-learning" e ser oferecido como ensino à distância.

Outras características da estrutura departamento que a tornam central na vida universitária são, pela sua homogeneidade científico-pedagógica e pela sua dimensão, a capacidade de integração e formação de jovens investigadores ou assistentes, a maior facilidade de geração de ideias e propostas de política científica, a vivência cultural científica, a gestão de recursos humanos técnicos e administrativos e de infra-estruturas.

Por isto e por todas as razões antes apontadas, entendo que o departamento é o nível por excelência da "democracia universitária", entre nós relativamente esvaziada (temos excesso de democracia formal a níveis superiores, mas temos falta de democracia real e participada a todos os níveis). Esta noção do departamento como sede da participação é aliás corrente nos modelos mais centralizadores e menos basistas, como o americano. Veremos, no entanto, que isto se faz na interacção do binómio liderança-participação, porque a liderança forte e respeitada é essencial no modelo de departamento que defendo e que, afinal, pouco difere da melhor prática internacional.

Finalmente, os departamentos são as estruturas que, pela sua dimensão e tipo de funções, integradas, são as mais adequadas a uma boa avaliação integrada de ensino, investigação e institucional, com consequências no financiamento. Isto nada tem de complicado. Se os actuais centros são avaliados, se são financiados programaticamente, porque não transpor isto para os departamentos das universidades ou das faculdades? A única diferença, e essencial, é que se estaria a lidar com entidades significativas do ponto de vista da estrutura universitária, abrangendo todos os universitários e todas as suas actividades.

Como se devem constituir os departamentos de tipo novo que defendo, quais os critérios que devem presidir à sua criação, são questões para que não há receitas gerais. As soluções concretas serão variadas, mas, a meu ver, não devem fugir a três regras: os departamentos integram a investigação e o ensino, eles devem ter coerência científica e devem ter uma dimensão adequada.

A coerência científica é uma noção relativamente fluida. A identidade das áreas ou disciplinas científicas é hoje muito federativa, mas correspondendo a muitas formas concretas possíveis de federação, de arrumação de múltiplas especializações científicas. Na prática, esta arrumação de tipo científico tem muito a ver com o critério da dimensão. O departamento não pode ser gigantesco e ingovernável, como um departamento que conheço que tem para cima de oitenta doutorados, nem pode ser tão pequeno que não tenha massa crítica e se transforme no instrumento dos interesses particulares de um grupo reduzido. Não há uma regra geral, mas eu diria que uma dimensão à volta dos vinte doutores, no máximo trinta, corresponde a uma realidade generalizada. Uma boa arrumação departamental das nossas faculdades provavelmente passará pela fusão de alguns departamentos e pela cisão de outros.

A situação nas universidades portuguesas

Pode parecer que tudo isto é banal também entre nós e se aplica aos nossos departamentos. Não é verdade. Os nossos departamentos, principalmente nas faculdades, são estruturas que não correspondem àquilo que, por toda a parte, são os departamentos e que estive a discutir. E não são por duas principais razões: porque estão amputados da investigação, a cargo dos centros e porque não têm os poderes que deviam ter, exercidos com liderança e participação.

É indiscutível que ensino e investigação são duas realidades indissociáveis na actividade universitária. Que sentido faz organizar-se separadamente actividades tão largamente coincidentes? Todavia, na nossa estrutura universitária, departamentos de ensino e centros de investigação são completamente distintos e a estrutura dos centros é de facto, muitas vezes, desestruturante em relação às escolas. São distintos na sua composição, são distintos na selecção dos seus membros, são distintos na sua esfera de decisão, são distintos em termos de gestão e de financiamento, são distintos nas relações com os órgãos de direcção da faculdade, são distintos até na relação com a tutela política. Pior ainda: para além de distintos, até podem ser competidores e rivais, o que acontece com frequência (tenho experiência pessoal disto), minando a mínima coesão institucional. Não são um nem dois os casos em que um director ou presidente de departamento, que lida com certo número de professores, tem fortes conflitos pessoais com um coordenador de centro que abrange esses mesmos professores, na sua qualidade de investigadores.

Deixo de parte, que é outra discussão, o caso dos centros que eram antes institutos interdisciplinares de investigação ou que, como também se está a ensaiar noutros países (ainda sem resultados conclusivos), funcionam como escolas de pós-graduação.

Fora isto, os centros são uma espécie de hóspedes que não pertencem propriamente à família, que são bem tratados mas que não têm deveres. Quando os seus membros se sentam no conselho científico da faculdade ou no conselho do departamento, fazem-no apenas como professores e para discutir matérias de ensino, porque a sua vida de investigadores está é nos centros, com os seus próprios conselhos. Isto não permite a imprescindível ligação da política pedagógica e da política científica, componentes indissociáveis da política institucional. Este divórcio entre ensino e investigação, nas preocupações dos universitários, não se fica pelas faculdades, sobe também aos órgãos centrais da universidade, que nunca ou raramente tratam de política científica, deixando-a para as relações entre os centros e a Fundação para a Ciência e Tecnologia.

Por estas razões, os departamentos das faculdades não têm uma imagem de qualidade própria e global. A pouca investigação que lá se faz, à margem dos centros, é pulverizada, com falta de coerência programática, e não se geram sinergias nem massas críticas, apesar da frequente grande dimensão dos departamentos. Os departamentos, centrados nos seus conselhos de pares, são principalmente o instrumento de discussão e equilíbrio de interesses dos professores, a nível mais próximo que o de toda a faculdade. Acabam por ser uma espécie de mini-conselho científico, ou de secções especializadas do conselho, mas sempre na lógica de órgãos de debate mais que órgãos executivos (coisa que, de facto, nem o presidente do departamento geralmente é). Isto sem que não haja aqui e ali experiências diferentes.

O cargo de director de departamento é crítico. Ao defender que o departamento seja a principal e mais determinante estrutura de ensino e investigação, integrados, fica o problema crucial da direcção científica e pedagógica do departamento. Os regulamentos dos actuais departamentos definem geralmente o seu director ou presidente do conselho de departamento como o executivo do departamento, mas isto em nada corresponde ao termo executivo significando poder, tal como entendido na generalidade das organizações. Não é um director, é um secretário que assegura o expediente do departamento. Sem prejuízo dos mecanismos de participação, justificada não só pelo seu valor democrático, mas também como condição da dinâmica do sistema, julgo ser necessário, também no nosso caso, instituir corajosamente a autoridade individual do director de departamento.

Uma crítica que pode ser feita á estruturação da investigação com base nos departamentos é que ela compartimentaliza a investigação e dificulta a interdisciplinaridade. Isto não é verdade, porque há formas de organização matricial que evitam estes riscos. Em muitas universidades, constituem-se centros ou programas interdisciplinares e interdepartamentais para determinados temas científicos, em geral de âmbito largo. O que não são é entidades orgânicas estruturantes, apenas funcionais. Têm recursos financeiros próprios que lhes são atribuídos para um objectivo específico, podem ser-lhes atribuídos meios de apoio, secretariais, técnicos ou logísticos, até podem ser dotadas pela entidade instituidora com um edifício e equipamentos próprios. Mas não são unidades orgânicas da faculdade, são entidades apenas funcionais, sem competências administrativas próprias e geralmente de duração limitada ao programa científico que lhes deu origem.

Funções e competências dos departamentos

Os departamentos, em geral, não correspondem a um nível de descentralização da gestão dos órgãos centrais da escola, não têm competências administrativas especificadas, nem na gestão financeira nem na gestão de pessoal (a não ser as que eventualmente lhes forem delegadas pelo conselho directivo).

Na organização departamental que defendo, o departamento deve ser uma estrutura com grande autonomia científica e pedagógica, embora subordinada às estruturas superiores, mas estas não devem ir mais longe do que o planeamento genérico. Deve ter também significado administrativo e com grande grau de autonomia. Os departamentos devem ter o seu próprio orçamento sectorial, como parcela definida e estável do orçamento da faculdade e o director de departamento deve ter ampla capacidade de gestão desse orçamento, só limitada pelas regras administrativas gerais e, eventualmente, por limites internos de competência, isto é, por só poder autorizar despesas até certo montante. Os departamentos devem ter capacidade de proposta sobre a gestão de pessoal, devem ter capacidade de decisão na gestão de recursos (técnicos e pessoal administrativo, equipamentos, espaços), devem ter autonomia na selecção de bolseiros e estagiários e devem ter poderes de validação das propostas de projectos de investigação. As propostas dos departamentos não podem ser sujeitas a "vetos de gaveta", estipulando-se que a falta de resposta de uma estrutura superior é uma aprovação tácita.

Outro aspecto importante da competência dos departamentos tem a ver com o seu papel na gestão da carreira docente. Há que estabelecer um balanço entre dois objectivos aparentemente contraditórios: evitar a endogamia, o que teoricamente se faz pelo recurso a um número considerável de membros externos e, por outro lado, considerar que a gestão da carreira é um dos maiores factores de qualidade do departamento e, por isto, é essencialmente a ele que a questão diz respeito.

Em Portugal, dá-se privilégio ao controlo da endogamia, estipulando que todos os concursos são de âmbito nacional, podendo concorrer candidatos de outras universidades, e incluindo-se nos júris membros externos que, em princípio, contrabalançariam a tendência da universidade ou do departamento para privilegiar os seus próprios candidatos.

Na prática, nada disto resolve o problema da endogamia e os júris externos são irrelevantes. Aliás, o melhor exemplo de que uma coisa nada tem a ver com a outra vem dos Estados Unidos, sem dúvida o país em todo o mundo em que há maior mobilidade e também aquele em que o recrutamento nunca se faz por concurso com júri. A enorme mobilidade nos Estados Unidos (e também em grau apreciável no Reino Unido, para também falarmos da Europa) deriva não de mecanismos estatutários mas de simples condições práticas, todas relacionadas com a grande liberdade que as universidades americanas têm para determinar as suas condições de competitividade. Os professores americanos mudam de universidade pelas razões por que aqui se muda de emprego: procuram novos lugares em universidades que lhes pagam melhor, que lhes dão maior prestígio social e profissional, melhores "fringe benefits", melhores infra-estruturas e condições de investigação. E tudo isto sem que a universidade que os acolhe precise de mecanismos do tipo dos concursos. De facto, nos Estados Unidos, uma vez decidida a abertura de uma vaga pelo órgão de governo, a decisão da escolha concreta do professor a contratar é quase um poder absoluto do director de departamento, embora depois de larga discussão no departamento. Mas isto funciona bem, porque num sistema competitivo, a qualidade é um critério assumido como indispensável ao funcionamento do sistema. Para além do factor de base que é o de haver uma cultura geral de garantia da qualidade, o director do departamento é o primeiro interessado numa boa escolha. Um novo contributo científico de qualidade reflecte-se no seu próprio prestígio científico como director, aumenta o nível de avaliação do departamento e, com tudo isto, os recursos, os financiamentos, a abertura de futuras vagas e até a sua própria situação salarial.

Por isto, estou de acordo com um processo de recrutamento ou promoção muito centrado no departamento mas só se houver avaliação com consequências penalizadoras. Então, o departamento estaria consciente de que uma má escolha de recrutamento conduziria a falta de qualidade científica e pedagógica, com efeitos na avaliação e com consequências penalizadoras no director e nos professores, como, por exemplo, a não progressão num sistema de escalões salariais por mérito. Se a avaliação for sentida como tendo efeitos individuais em cada professor, então certamente o departamento é o primeiro interessado em recrutar os melhores, como factor essencial da sua política de qualidade científica e pedagógica. Como se acabou de dizer, isto é corrente nos EUA. Funcionaria cá?

Mas, para que este recrutamento de qualidade seja possível, é necessário que haja boas condições de mobilidade em Portugal, o que só acontecerá quando houver verdadeira competitividade entre as universidades para recrutar os melhores. Entre outras, são condições de atracção dos melhores candidatos: prestígio e boa imagem pública da universidade, a reflectir-se na auto-estima pessoal; bom nível científico, com correspondente acréscimo do financiamento de base e condições infra-estruturais e funcionais para a investigação; rácios bonificados, com menor carga docente; maior financiamento do departamento; boa organização interna e órgãos funcionantes, a propiciar boas condições gerais de trabalho e de apoio administrativo; boas relações internacionais, etc. Mas, essencialmente, a capacidade de cada universidade de manejar as tabelas salariais e de estabelecer processos atraentes de progressão salarial por mérito.

O director de departamento

Ao propor que o departamento seja a principal e mais determinante estrutura de ensino e investigação, integrados, com diluição dos actuais centros de investigação nos departamentos, fica o problema da direcção científica e pedagógica do departamento. Sem prejuízo dos mecanismos de participação, justificada não só pelo seu valor democrático, mas também como condição da dinâmica do sistema, julgo ser necessário instituir corajosamente a responsabilidade individual do director de departamento, com correspondente prémio material, embora sujeita a controlo e ao desafio da nomeação temporária (refira-se, no entanto, que, em muitos sítios, ela é vitalícia).

O director não pode ser só o executor das deliberações do conselho. Ele tem que ser o verdadeiro líder do departamento, com poderes mas também com responsabilidade ou prestação de contas ("accountability"). As suas competências devem ser, entre outras:
- dirigir a actividade científica, pedagógica e formativa do departamento, integrando e harmonizando os diversos projectos do departamento;
- promover a colaboração entre os membros do departamento;
- propor a admissão ou promoção de pessoal docente ou de investigação, na sequência de um processo de selecção (análise curricular, entrevista, seminário, etc.) em que intervêm os membros qualificados do departamento;
- dirigir a afectação de meios humanos e logísticos aos responsáveis de projecto do departamento;
- administrar autonomamente o orçamento próprio do departamento, sem prejuizo das competências gerais dos órgãos directivos da universidade e da escola;
- admitir "post-docs", estudantes graduados e estagiários;
- garantir a melhor utilização dos espaços e equipamentos postos à disposição do departamento;
- garantir o cumprimento das normas e decisões adoptadas pelos órgãos superiores.

Estas competências e o papel que vimos que tem o departamento na qualidade científica e pedagógica trazem a necessidade de grande rigor e critério de qualidade na escolha do director de departamento. Nenhuma outra actividade, no campo das actividades criativas, tem que articular tanto como a investigação a iniciativa individual e a participação com a hierarquia (mesmo que frequentemente informal), com a dependência de capacidades e com o papel individual do director na programação da investigação e na construção das colaborações. Esta conjugação de características aparentemente opostas mas que, na prática das boas instituições se articulam, é também condição para uma imagem institucional de qualidade e coerência, uma imagem que ultrapassa a simples soma dos valores individuais.

Por isto, em artigo anterior ("A escolha dos reitores e dos directores"), defendi o recrutamento do director de departamento por um concurso especial, de estilo internacional, com escolha final homologada eleitoralmente pelos professores do departamento. Admiti que este processo valesse tanto para candidatos membros do departamento ou para externos. Fico ainda longe de outros costumes.

Com efeito, em alguns países, nomeadamente os anglo-saxónicos, a regra é a de uma vaga de director de departamento não ser preenchida por promoção de um membro do departamento. Isto pode acontecer ocasionalmente, mas mais vulgarmente vai-se buscar um director de departamento de outra universidade ou um cientista de muito mérito, que por sua vez também abre vaga na sua universidade. Isto resulta numa rotação em que os professores seniores se vão aproximando progressivamente das universidades de maior prestígio. Não faço esta proposta, porque ainda temos um longo caminho a percorrer até que a lógica de funcionamento dos departamentos com base na sua qualidade científica esteja estabelecida.

Um novo conselho directivo

Os órgãos de gestão das faculdades e escolas enfermam dos vícios de excesso de colegialidade e défice de competência que temos discutido em outros artigos acerca dos órgãos de governo das universidades. Os actuais conselhos directivos são um bom exemplo: parecem-me ser órgãos desajustados de uma boa organização funcional, principalmente porque são desprovidos de organicidade e porque não são constituídos numa base de competência.

Julgo que os conselhos directivos devem ser, em primeiro lugar, mais estritamente baseados na competência e também serem mais orgânicos, reflectirem a estrutura da faculdade, serem mais funcionais em termos de facilitarem a difusão da informação, para cima e para baixo, e contribuírem para a formação de opiniões colectivas. Para isto, devem traduzir muito linearmente a estrutura institucional. A minha preferência vai para um conselho directivo constituído pelos executivos (director, subdirector e secretário) e pelos directores de departamento. É claro que não vejo um conselho com esta composição e dimensão a ter as actuais atribuições dos conselhos directivos. As competências que lhe daria estão a nível organizativo e normativo. Seriam, por exemplo, a definição no concreto da estrutura interna, a criação ou extinção de unidades estruturais, a contratação ou nomeação de directores de departamento, a aprovação de regulamentos e normas gerais, para além de serem órgãos de consulta do director sobre assuntos relevantes, nomeadamente o orçamento, o plano de actividade, o plano de investimentos do PIDDAC. Para o director ficaria toda a área executiva e de gestão.

Com esta composição e nível de competências, este novo tipo de conselho directivo (que existe em vários países, com exemplos em Oxford e Cambridge), devia ser o órgão responsável pelo que hoje o ECDU remete para os conselhos científicos. Penso que os grandes conselhos científicos devem passar a ter uma lógica de assembleia, que é a adequada à sua dimensão. Não devem ser órgãos de decisão, muito menos de gestão, mas sim de controlo, cabendo-lhes, por exemplo, a validação de planos gerais de actividade e de relatórios de actividade e a posição na generalidade sobre questões essenciais da política académica. Isto seria preparado ou completado com discussões nos conselhos de departamento, que têm em regra uma dimensão mais adequada a um debate aprofundado. Pode-se objectar que as comissões coordenadoras resolvem o problema da dimensão dos conselhos-assembleia, mas fica sempre o problema de as coordenadoras (que também muitas vezes não são assim tão pequenas) não terem obrigatoriamente o grau de competência que estou a atribuir a estes novos conselhos de directores de departamento. Além do mais, esta minha proposta não é lesiva da democracia interna porque se articula com o que propus atrás, isto é, uma grande participação dos membros de cada departamento nos assuntos de carreira que lhes dizem respeito.

Por idênticas razões, julgo que um órgão em que têm assento os directores de departamento, neste caso este novo tipo de conselho directivo que proponho, é também o que tem a dimensão e a competência para ser o órgão responsável pela política científica e pedagógica da faculdade, embora baseada nas discussões e propostas dos departamentos e garantindo a auscultação e o diálogo com o conselho científico, a assembleia em que todos os professores podem exprimir as suas opiniões.

* * *

Tudo isto funciona lá fora, nas boas universidades. Volto a dizer: noutros países, uma universidade é fundamentalmente aquilo que os seus departamentos forem, em modernidade e qualidade. Porque não há-de funcionar entre nós, tanto mais que, embora em muito ténues aproximações, já há experiências positivas principalmente nas universidades departamentadas?

Só se for porque, como diz um meu amigo "eu tenho o grave pecado de ser um crente no sistema universitário americano, o que põe logo muita gente a milhas". Gostava de saber porquê.

2.5.2002